Em muitas empresas, a avaliação de desempenho acontece só quando alguém pede aumento ou quando a demissão já foi decidida. Sem um momento estruturado, as pessoas não sabem o que se espera delas, e a empresa não sabe quem está pronto para crescer.
O que uma avaliação precisa responder
- A pessoa está entregando o que o cargo exige? (resultados)
- Como ela trabalha? (comportamentos e competências importantes para a função)
- O que ela precisa desenvolver? (plano de desenvolvimento)
Um modelo enxuto
- Base: a descrição do cargo. As responsabilidades e competências definidas ali são os critérios.
- Resultados: dois a cinco indicadores ou entregas por cargo, com o que era esperado e o que foi alcançado.
- Competências: quatro a seis comportamentos, avaliados numa escala simples, com exemplos concretos do período.
- Autoavaliação: o colaborador avalia a si mesmo antes da conversa.
- Conversa: gestor e colaborador comparam as visões, combinam o que manter e o que desenvolver.
- Plano: duas ou três ações de desenvolvimento, com prazo e responsável, num formato como o 5W2H.
Frequência
Uma avaliação formal por ano, com uma revisão no meio do período, funciona bem para a maioria das pequenas e médias empresas. O feedback do dia a dia continua necessário: a avaliação formal não substitui a conversa da semana.
Cuidados
- Critérios conhecidos antes. Ninguém deve descobrir na avaliação o que estava sendo avaliado.
- Exemplos, não impressões. "Atrasou três entregas no trimestre" é avaliável; "falta comprometimento" não é.
- Separe da conversa salarial, ou pelo menos deixe claro como uma se relaciona com a outra.
- Prepare os avaliadores. A qualidade da avaliação depende de quem conduz.
O resultado esperado
Pessoas que sabem o que se espera delas, gestores que conhecem a própria equipe e decisões de promoção, desenvolvimento e desligamento baseadas em critérios, e não em proximidade ou tempo de casa.
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